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果乐乐陈功伟:如何从生鲜B2B开始做零售

放大字体  缩小字体 发布日期:2017-05-21  浏览次数:1825
核心提示:  日前,水果B2B供应链服务商北京果乐乐正式亮相了其新零售业务基于社区的线上线下一体化生鲜零售终端。果乐乐创始人陈功伟发表演讲表示:高效的供应链体系及物流系统是

  日前,水果B2B供应链服务商北京果乐乐正式亮相了其新零售业务——基于社区的线上线下一体化生鲜零售终端。果乐乐创始人陈功伟发表演讲表示:高效的供应链体系及物流系统是零售业特别是生鲜零售经营成功的关键要素之一,是提升消费者体验的关键因素,也是零售企业创造竞争优势、提高利润水平的重要手段。

  以下是果乐乐创始人陈功伟的演讲实录:

  生鲜B2B业务流程

  陈功伟:谢谢大家!简单的介绍一下,我之前是在百度和新京报,2014年开始创立果乐乐。首先简单介绍一下果乐乐,生鲜B2B的业务模式是什么样子的,简单一点说我们从基地的出产到产后加工到城市的销售全部在做,链接所有的B端。去年开始我们尝试自己做零售的终端链,这个图比较简单。这个图是我们的一个业务的流程,它核心的是数据,中间这一块应该是国内最早建立的大型数据中心。因为我们从源头到产地,派人每天统计数字,而且根据销售实时的反馈,这个讲起来有点复杂。

  在城市里面的业务比较简单了,这中间核心的是我们的数据中心,它能实时的反馈数据,我们的库存是零库存,也就是没有存货。接下来分三部分,第一个来讲的话是我们花三年时间做了B2B业务,它的运营核心就是供应链的管理,第二部分是我们从去年开始研究,包括自己做零售,然后我们的B2B对应到做了哪些事情。

  零库存的基本逻辑

  我是从2013年开始讨论研究找人,不断的研究生鲜的供应链模式,我们提出第一个关键词就是零库存、高周转。阿里也好、京东也好应该是很难PK传统的生鲜,因为传统的生鲜领域基本上没有库存一说,货来了就马上销售掉。所以我们的零库存用四个方式实现:第一点,寄卖模式,供应商的货放在我的仓库,我有订单再出货,而且是后付费。你放到我的商城来卖,有多少订单、结多少费用,可退换货,我自己没有库存。

  第二点,其实这些商品上了商城,理论说都是虚拟库存。

  第三点,我们错开了别人的采购配送时间,每天晚上十点、十一点下单,集合订单之后推送给供应商,他们开始配货。

  第四点,每日一配。从晚上十一点开始配货,我们合作的都是离城市比较近的区域,基本上半个小时就可以送到,九十分钟内到我们的指定区域。如果货的质量有问题,基本上在七八点客户收货时可以发现,十一点到十二点所有的质量有问题的货返回给供应商,十二点之前必须接收。等于是到了中午我们的货物是干干净净,所以果乐乐的生鲜做到了不到千分之六的损耗,基本上没有损耗,这是第一个特征。

  高效率配送的物流体系

  这个配送可能我们是业余的外行,但是我们也通过自己的一些算法,重新把原来的配送重新设计。有三个特点,第一是一车配多家,它有三个原则:就近、装满、统一调度。也就是每一个司机没有固定的线路,第二个每天的物流是根据装载量实时计算,不是固定的。也就是每个司机每趟车不确定发车线路和装载量,这个物流费也是每天计算一次。第三点,我们自己做了一个小的招标的平台,然后像在城市的郊区有很多货运车辆,本身是带车司机。让他们过来签合同竞标。简单一点说,如果你本身离我的发货地点或者是送货地点线路比较近的时候,或者是送货之后还有其它的线路的时候,他是可以接这个活。价低者得,但是他们要自己算。

  我们是用自己的定位设计我们的线路,送货的货品是按照体积和重量去算,然后不一样的司机,现在来看是不错的。至少比我们承包给专业的物流公司效率高很多,成本也低。

  数据指导运营

  果乐乐公司的员工大多来自于我之前创业的浪淘金公司,浪淘金是一家互联网技术公司,在技术数据研发这一块比较强大。所以我们在技术上的投入非常大,我跟很多比我们大的企业交流过,我们的研发超过了他们。我们的商城定价模式具体讲一下,夸张一点说我都不知道每个商品每天卖什么价格。因为商城是根据自己的多项的指标来进行推送,我们看三个维度:第一是利润率,第二是销售量,第三是价格。

  我们在这三个维度之间自行运算,举个例子,昨天西瓜是2.5元卖了八千斤,前天是3.0,卖了七千斤。那我今天如果要销售一万斤,要定什么价?我们如果要完成一定的毛利要定什么价?我们要定某个价格要采购多少量?全部是系统计算,而且全国每天五六个城市加起来将近1500个SKU,中间是没有一个人运营,全部是系统算。

  我们所有的SKU称之为运营商管理,我们后面有一个打分的系统,这个系统会决定这个客户或者这个供应商,这个SKU排在什么位置,然后给多少人展示看到,然后会有定什么样的价格,最终决定这个供应商这个SKU在我们供应链体系中的评分。不是你价格低就好了,你可能有退换货、毛利率的指标,还有各个指标。第三个我们的销售方我们是叫推荐体系,如果登陆我们的商城,每个会员,或者每个商家看到的商品价格是不一样。

  这个不是简单的一二三级,没有分级,是个性化的。打个比方有个超市每天在我这里进十箱苹果,但是从来没有进过香蕉。这个时候如果按照传统的会员积分,这个可能是苹果销售量很大,苹果很优惠。但是我们的算法是会把苹果价格算高一点,因为这个消费者认可我们的苹果,通过我们的商品赚了很多钱,而且是有很踊跃的热情进这个货,所以我们会提高点苹果售价。反过来他没有进香蕉,他可能有更优于我们的香蕉供应商,所以我们会降低价格,争取这个会员。

  我们在运营中,客单价一直在上涨,从最开始的客单价六七百块钱每单,到现在基本上保持在一千一、一千二左右,而且毛利不断的上升,因为它的核心是用户价值和利润率,这是第三个数据指导我们的运营。

  未来的零售供应链

  我们从2013年、2014年开始规划这个事,基本上用了两年多的时间北京、上海、广州、杭州我们开始做这个业务,去年马云还没有说新零售的时候,我们开始做零售的探索。我们发现了很多问题,也提出自己的设想。我在开会时候提出了一些现有零售的区别,我们现有的供应链选择六个方向做优化。

  然后这四个是我们到今天为止确定下来的四个方向。

  第一、需求导向

  这个需求导向就是我们发现的一个巨大的关键问题,所有的商家以前他在实际的开店或者做零售的业务过程中非常关注的是产品。他对终端、消费者没有研究,或者没有关注,甚至没有联系,不了解我们客户是什么样的人,因为这中间有两个问题。第一个来讲,特别是稍微大一点的连锁的或者零售商公司性质的,在终端卖货的基本上是最基层的打工员工。我就是卖货,顾客跟我没关系,然后高层的办公室的人看的也是数据,对消费者的研究基本上出于很少的研究。所以我们提出了一个叫这个产品关注的应该是消费者,因为互联网有机会也有可能实现我们跟终端消费者真正购买之间的数据的关联度。

  所以我想说的是,我们第一个来讲的是强调终端消费者,而非产品。一定是根据消费者来进行商品的选择,而不是我有商品之后卖给谁。作为零售店特别依赖位置,你的人流量基本是确定的,所以你确定你的产品之后可能一开始就死了。而你很难改变,这个地方我卖榴莲、这个地方我卖均价二十块钱的水果。我们相信每个人都有消费能力,反过来根据他的特征选择对应的产品。

  第二、虚拟库存,快速周转

  我们做B2B的配送发现一个大问题,终端零售商备货的时候一次是备三天到五天,而店面的房租是远远高于郊区仓库房租的。只要是没有数据的指导和研究的话,备货基本上是不准确的,一定会有库存。我们现在在北京已经实现了每日两送,高频的配送之中我们提出了一个“日清日结”的概念,你今天如果只销售一千元的商品没有必要定两天的货,要控制库存。

  因为原来物流的成本,每一次进货都需要两个人开车去采购,这样效率是很低的,或者库存不可控。现在我们自己做零售了,就发现完全可提升。

  第三、数据预测

  我们还是投入大量的技术人员做我们的模型。深度的挖掘,到每一个具体的终端店面,我们是在供应链这一块有一套BI模型,然后我们在终端做模型,得出三个对终端零售点非常有价值的数据。首先我们预测明天后天哪个商品好卖。因为很多终端零售店不知道自己要进什么货,不知道我明天卖什么好。我们预测的第一个维度,就是什么样的东西在明天后天或者是下周会好卖。因为我们看数据看得出来。

  其次怎么定价,我前面讲到了商城的运营中有个很重要的是预测零售价格,而有很多人是在拍脑袋定价。当我们把这模型给他的时候,告诉他如何定价,他最后发现有一个平衡,我该进什么样的价格、什么样的橙子、什么样的香蕉。然后就是数据管理,因为很多店盘点是很大的问题,一个月盘点一次,月底一算总共进多少货,销售有多少进账,但是到底是哪些赚钱、哪些亏了并不清楚,这个是很痛苦的事情。

  我们对C端零售在数据上,做了这三个维度重要的研究和预测。它反过来可以指导供应链,它跟供应链的管理是打通的。

  第四、零售终端的商品把控

  可能大部分的商品是毛利很低的,而真正能否与你的竞争对手拉开差距,还是在于你是否有一定的营销策划和推广特色商品的能力。在上海参加B2B零售大会的时候,包括家乐福都提到他们的特色商品每个月都要推新,但是最终是否让你赚钱,一定是来自于你的核心特色商品,这需要有很高的营销能力、策划能力。这是我们总结四点,它是连在一起,组成完整的零售供应链。这是我的理解。

  我们再来看一下果乐乐花了一年多,我们其实做零售是一个新兵时间不长。生鲜B2B零售供应链体系,我们在北京找到我们合作,我们的生鲜店找我们合作,因为不能解决的很大一块就是生鲜的供应链这一块,所以我们从去年开始主动的被很多传统的超市、便利店邀约帮我们做这一块,后来我们总结一下,后来发现这个如果你没有生鲜,真的是不能叫零售。便利店的频次没有这个高。我们刚才讲了对未来的设计,然后我们自己做的过程中还有一些没有找到解决的办法,但是我们讲的是我们已经做过的。

  果乐乐B2B与零售融合的实践

  线上线下结合

  说的很多,但是做到很难。怎么结合呢?我们这套工具,研发部门在我们的蔡老师指导下今年已经做出第四版。这个说得很简单,线上线下同步,统一价格、统一库存,线下的收银系统和线上的商城同步。第二个仓店一体,可自提可送货,网点高密度覆盖,一定要这么去做。这是两个事情,但同时要完成,否则你讲线上线下同步,你怎么同步?你今天这个橙子一百份,你线上在卖,线下也在卖。有的人在家里下单,有的人在店里下单。你的收银系统跟你线上的商品能同步吗?这一块可能逻辑不是特别难,但真正做到还是比较难的。

  再有,可自提、可送货,人到店里了还要送货吗?这中间有很多的变化。高密度近距离,我们要求是五百米之内,超过这个(距离)很难服务好。这是我们自己开发的收银系统,从硬件到软件都是我们研发的,商城和收银系统同步。

  全品类专业生鲜店

  我们在大量的数据运营的背后得出了一个比较简单的结论,传统的超市很早就知道。一是肉跟菜只能是平价引流,二是有特色的商品是真正能够赚钱的。

  进驻社区

  我觉得未来去大卖场买生鲜越来越不方便,因为太麻烦,一定是靠近社区。这个就是我们在北京的小店,只有三十个平方不到。它的房租非常低,我们店里只有1.5个人上班,没有收银员,自助支付。

  去店长化

  我们发现如果要做一百家店、两百家店的时候,找不到这么多店长,所以每个线下店的店员只是负责执行总部发过来的命令。我们建一个巨大的群,每天你店里要订什么、订多少量是看数据来算的。统一的运营,时间、动作同步,总部来指挥。

  总结一下,生鲜是最好的零售业态;B2B是最好的生鲜零售供应链;数据是供应链之本。谢谢大家!(来源:亿邦动力网)

 
 
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